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HR之间常遇到的招聘窘境是——几个月前刚雇用的员工收到了来自其他公司招聘人员抛来的橄榄枝，与其洽谈并提供新的工作机会。在前所未有的全球人才短缺中，组织正面临近16年来最高的离职率。

公司对大规模外流负有部分责任，因为员工离职的主要原因之一是当前工作场所缺乏晋升或发展机会造成的挫败感。近16%的受访员工表示他们曾与经理就自己的职业生涯进行过对话，31%的受访员工表示他们并未制定职业规划。

以下是组织可以改变上述趋势以成功留住和提升员工的三种方式，以便他们可以打造并确保一支面向未来、以绩效为导向的员工队伍。

“我辞职”这一消息令人沮丧，但有过之而无不及的是-当员工说他们由于停滞不前的工作文化而缺乏成长和学习空间时。对于年轻一代来说尤其如此，去年每5名换工作的人员中有一名就是Z世代（95后）或千禧一代（00后）。然而，各个层级的受访（离职）员工均表现出对于其雇主无法满足职业发展需求的不满。

总部位于苏黎世的全球性银行UBS几年前就意识到了这一点，当时他们了解到近一半的员工并不知道公司有任何学习和职业机会时，作为回应，UBS的人力资源主管Stefan Seiler表示，领导团队启动了一项全面的岗位流动计划，该计划改变了该组织管理领导、学习和反馈的方式。这由一个名为Career Navigator（“职业导航”）的新移动App锚定，该App可帮助员工搜索空缺的内部职位，帮助他们测算自己与岗位的契合度，并突出显示员工以往可能没有考虑过的选项。得益于此，现在已经在内部成功填补了120多个职位。Seiler指出：“虽然这项技术是一个推动因素，但它的成功与UBS的领导、学习和反馈文化密切相关。

提高职业流动性的最快和最有效的方法之一是通过（导师/同伴）辅导制。与同事，特别是高级团队成员建立联系，可以为克服障碍和探索不同观点提供有价值的见解。然而，当今的混合工作环境使得导师寻找更具挑战性。对于女性来说尤其如此，她们从高级领导者那里获得可操作建议的可能性比男性低约24%。

然而，2种新兴的导师制模式正在改变这一生态规则：

1）基于网络的指导：是由国家教师发展与多样性中心创始人Kerry Ann Rockquermore博士开发的概念，帮助学员确定他们需要的特定技能，然后建立一个深入的导师网络来满足这些需求。结果呈现是一个指导路线图，链接各种导师。

2）互惠指导：它使导师和学员能够在过程中融入自己的见解、生活经验和技能。这种方法强调谦卑、分享各自所长和相互学习的意愿。

对于大型组织而言，建立职业管理平台有助于建立指导网络，将具有互补技能和兴趣的个人与合适的导师相匹配。

随着工作性质的转变，未来的人才将需要多种技能组合与企业发展持续保持链接。例如，根据世界经济论坛的《就业的未来》报告，到2030年，美国所有行业对社交和情感软技能的需求将增长26%，欧洲增长22%。

在许多组织眼里，帮助员工培养技能或许只会推动他们离开投身到其他组织，这似乎是矛盾的。然而，情况往往并非如此，因为与未接受过技能培训的人相比，接受过此类培训的员工留存率更高，并对工作更投入。

员工希望有机会开发新技能，这能从数据驱动的在线资源着手开启，例如可学习性商数（Learnability Quotient），能帮助人才评估他们目前的优势和技能差距。雇主可以使用诸如此类的各种评估手段，来评估能力、动力和个性，使团队成员的能力与空缺职位的要求相吻合。